宋志平：企业机制，从激励到共享

作者：江月

来源：中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）

《共享机制》是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、清华大学中国现代国有企业研究院学术委员会主席宋志平的一本新书。十多年来，宋志平已出版了不少本书，他主要研究的范围包括公司治理、上市公司质量、经营与管理、改革与创新、企业战略、转型发展、企业机制等方面，他的研究与著作对于增强我们企业的综合竞争力与高质量发展都具有一定意义。

宋志平也在与清华大学中国现代国有企业研究院一起开展国有企业改革方面的合作研究项目，而《共享机制》是该项目的研究成果之一，清华大学经济管理学院院长、弗里曼讲席教授、清华大学中国现代国有企业研究院院长白重恩还为此书作了序。

《共享机制》全书分三个部分，第一部分是关于共享的理论以及逻辑，第二部分是宋志平对共享机制的一些理解，是在他40年企业实践生涯中不断形成的一些观点，第三部分是宋志平调研过的企业中，机制做得很好的企业的一些实践，主要是分享了一些方法论。所以，这是一本既有理论又有实践的书，值得企业人细细研读与思考。

企业的目的是使社会更美好

在《共享机制》里面，宋志平探究了我们做企业的目的。这也是很多企业人一直在追寻的问题，尤其是当企业家在企业与个人层面实现了一定的物质财富后，会向内不断思考做企业的目的到底是什么，意义何在。

最早经济学界的学者提出了股东至上的理念，意思是企业里要保障股东利益最大化，股东至上确实带来了企业的效率，但也加重了收入的两极分化和自然环境的破坏，这也促使大家不断地反思，股东至上是否真的正确。后来，企业界提出了“企业的目的是使社会更美好”的理念，大家对这一理念产生了极大共鸣与共识，企业家们的格局也一下子打开了。

那企业究竟如何使得我们的社会更美好呢？首先是要使我们的利益相关者都能获益，而利益相关者中，最突出的是客户和员工，所以，现在的企业往往把客户和员工放在首位。做到这点就需要我们建立起一套企业机制来，对外照顾到客户的利益，对内照顾到员工的利益，让企业包容性发展。

宋志平自诩是机制主义者，他做企业40年，发现好企业大多有良好的机制。他曾说，只要企业建立起了好的机制，做企业不需要神仙，但如果企业没有机制，那神仙也做不好这个企业。

何谓机制，宋志平给出了自己的定义，机制就是企业效益与企业经营者、技术骨干、员工利益之间呈正相关的关系。建立的有正相关关系的，就是有机制，没有正相关关系的，就是没有机制。

企业是市场经济的主体，是企业人共同理想的基石平台。宋志平认为，企业的共享机制是实现企业目的的主要途径，企业应该建立起共享的机制，要考虑到企业的所有利益相关者，做好生态，这样就可以为社会创造出更多的中产阶层来，社会经济结构就可以不断发展成为橄榄型结构，而不是哑铃型结构。只要做好并做实了共享机制，就可以使我们的企业，使我们的社会变得更健康、更美好。

从激励机制到共享机制

“工资年年涨，房子年年盖”这是宋志平在90年代，当厂长时给大家的承诺，其实这也是他最初在做企业时，很自然产生的一种激励员工的行为。当然，后来他也是说到做到，并在几年内就把这家企业做成了上市公司，一直发展到现在，这家企业也早已做到了细分领域的国内第一。所以，做企业，机制很重要。机制做得好，企业就能长久地发展得好。

宋志平对机制的认识，是从激励机制升华到了共享机制。他认为激励是将机制视为手段，把员工视为企业的雇员，激励机制是用来激发员工的积极性与创造性的。但共享却不仅如此，共享机制是把企业当成利益相关者的共享平台，使员工从人力成本过渡到了人力资本，身份上是有变化的。

人力是成本也是资本，在高科技和新经济时代，人力的资本属性十分突出。以前德鲁克先生认为，在科技时代，工人已经成为知识工人，他们对待遇有了更高的要求，不能把他们当作传统经济时代普通的工人看待。任正非先生说华为是知本主义，他的意思是人的知识成了企业最重要的资本。

在企业里，我们既要重视金融资本也要重视人力资本。只有越来越重视人力资本，尊重人力资本，努力将企业利益与员工、经营者的利益深度融合，给予企业人才更好的薪酬待遇与精神地位，企业才能更好地发展。

在企业里面，不仅有劳动分配，也有人力资本分配，身份不同，心态不同，做起事情带来不一样的结果，是很正常的。共享平台是共享得失与荣辱，有活一起干，有钱一起赚。无论是激励机制，还是共享机制，企业核心是想留住骨干人才，包括核心科技人员、中高层干部、重要岗位员工，有的企业还会重视到董事会成员，也有的会考虑到新入职的员工与离退休人员，更有甚者，会为产业链上下游者考虑。这其实就是把企业金融资本之外的所有利益相关者都当做要素资本来看待了。

无论是国有企业还是民营企业，都存在着机制问题，也不是民营企业一定就有好的机制，关键是看所有者是否开明，西方把这种有机制的企业叫觉醒企业。对于国有企业也有个认识问题，即如何看待国有企业的人力资本，如何让国有企业的人力资本参与企业财富的分配。很多案例都表明，人力资本参与企业分配不会使金融资本分少了，而会使企业发展更快，产生让金融资本和人力资本双赢的结果。

其实，清代的晋商很早就明白分享机制的好处，他们是将股份分为了银股与身股，银股就是金融资本，身股就是人力资本，赚的钱50%归东家，掌柜和账房先生占25%，伙计占25%。晋商们就是依靠着他们的这种机制设计，把生意做得很红火。

机制设计一定要根据企业实际情况，考虑受益的覆盖面，不同的受益者还要有不同的激励力度、共享的比例，还需要拉开一些距离。企业里机制的设计与实践很重要，具有一定的科学性，也很讲艺术性。

共享机制实践助力企业高质量发展

宋志平过去三年中调研了上百家的企业，他发现凡是企业的机制实践做得好，企业就发展得很好。《共享机制》里面的第三部分——共享实践是本书的亮点之一。

宋志平给出了12个机制案例，其中研究院所包括合肥院、西安光机所，国有企业有海康威视、万华、广汽埃安、绿城中国，混合所有制企业有中国联合水泥、京东方、万科，民营企业有华为、海天味业、小米。12个案例囊括了四种类型的企业，按照宋志平激励机制与共享机制的划分，有的案例其实可称之为激励实践，有的是真正的共享实践，这也表达出了不同的企业领导人的激励与共享思想。

在12个案例中，像万华、小米、绿城中国的机制设计就很有特色。万华的科技分红，美好之处在于分红及时，而且给予分红的时间年度适中，确有激励人心的效果。自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润的15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按20%～30%提取奖金。万华的机制设计，企业提出来或许相对容易，但要实践起来还是需要一定坚定性的。

小米的弹性薪酬制度，给予了员工选择的权利。是选择全额现金工资，还是70%工资+股票，抑或是“生活费+股票”，全由员工自我做主，小米的机制设计非常重视规则面前的公平感。

绿城中国的项目跟投，分为“资金投入、资金返还、利润分配、清算退出”四个环节，逐步资金返还不仅提升了周转效率，更表达出了一种对员工的信任，企业有了好的机制，其实并不会害怕骨干员工的离开，他们激励得非常及时，强制清算下车也给予了员工获得感，避免了员工收益长期滞留在纸面的问题。

企业里面的共享机制，会激发出人心向善的一面，会把大家对企业的无比忠诚与对企业的无比热爱与责任激发出来。企业要想高质量发展，除了离不开企业里开明的领导者外，还离不开万众一心的团队，离不开人的积极主观能动性。在我看来，企业里面共享机制的建立也解决了两个深层次问题，即提高了员工的归属感和员工的创造力热情。而这两样，有时候是再高的薪酬也买不到的。

《共享机制》是一本值得研读多遍的好书，读懂它，相信你会在共享的理论及逻辑与企业机制实践方面都会受益匪浅。